Durante décadas, los cupones de papel azul y blanco definieron la marca de Bed Bath & Beyond y aparecieron en todas partes desde la película. Vieja escuela al cajón de chatarra del notorio mafioso Whitey Bulger.
Pero los icónicos cupones de descuento del 20 por ciento, que se conocieron como Big Blue, finalmente contribuyeron a la caída en bancarrota del minorista fundamental.
El miércoles, Bed Bath & Beyond dejará de aceptar los cupones de Big Blue para siempre.
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Una vez que una herramienta de marketing muy popular, los cupones fracasaron a medida que cambiaba el negocio minorista.
Erosionaron los márgenes de ganancias de Bed Bath & Beyond, dañaron su imagen de marca y capacitaron a los clientes para que solo compraran en las tiendas si tenían un cupón escondido.
Esto hizo que a Bed Bath & Beyond le resultara mucho más difícil vender productos a precio completo, ya que los clientes comenzaron a percibir que los productos de Bed Bath & Beyond tenían un precio excesivo a menos que tuvieran un cupón.
Eso condujo a una bancarrota quizás inevitable.
"Es una estrategia a corto plazo muy efectiva en términos de generación de ventas, pero los cupones no son buenos para fidelizar a largo plazo," Yuping Liu-Thompkins, profesor de marketing en la Universidad Old Dominion y director del Laboratorio de Ciencias de la Lealtad de la universidad sobre la lealtad del cliente, dijo.
Bed Bath & Beyond usó cupones para atraer a los compradores a sus tiendas laberínticas.
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Una vez que los clientes estaban adentro, la compañía esperaba que deambularan e impulsaran las compras, comprando ropa de cama, toallas, ollas y todo lo demás que les llamara la atención.
Canjear cupones hace que los compradores se sientan inteligentes, como si hubieran superado a una marca.
Un estudio encontró los clientes que recibieron cupones liberaron hormonas de oxitocina para sentirse bien y su ritmo cardíaco disminuyó.
‘Exceso de confianza en el cupón’
A medida que crecían las compras en línea, los cupones se convirtieron en una herramienta menos efectiva porque los clientes podían comparar precios en diferentes sitios para encontrar el más bajo.
Las tiendas rivales también comenzaron a ofrecer garantías de igualación de precios.
Para entonces, Bed Bath & Beyond estaba enganchado a los cupones y no podía alejarse con éxito.
"Nunca superaron su estrategia de cupones, que lamentablemente es lo que los llevó a su situación actual." dijo Liu-Thompkins.
En los primeros años de la compañía, data de 1971, los cupones eran poco frecuentes, se adjuntaban a circulares y para ofertas como $ 5 de descuento en una compra de al menos $ 15, según un New York Times de 2020. Historia oral de los cupones.
Los cupones de Bed Bath & Beyond despegaron durante la década de 1990.
La empresa probó diferentes colores como el rojo y el amarillo, pero eran demasiado duros.
En cambio, optó por Pantone 2735c.
Pronto, Bed Bath & Beyond estaba enviando casi mil millones de cupones por correo al año, según el Times.
"Empezamos a darnos cuenta de que lo que los clientes realmente querían era el maldito cupón. Al diablo con el resto de las cosas," Rita Little, exvicepresidenta de marketing de la empresa, al Times.
En el negocio del marketing, el sentimiento se alejaba de los cupones.
Los críticos dicen que ofrecer cupones es una pérdida de dinero que estaría mejor dirigido a bajar los precios en general o invertir en mejorar la calidad de los productos.
Bed Bath & Beyond intentó alejarse de los cupones durante la década de 2010 después de que redujeron los márgenes de ganancias.
En 2016, comenzó Bed Bath & Beyond pruebas un modelo de membresía que por $US29 ($43) al año ofrecía un 20 por ciento de descuento en todas las compras y envío gratis.
Pero la membresía nunca se dio cuenta.
Los clientes estaban demasiado apegados a los cupones de Bed Bath & Beyond y se resistían a cualquier cambio en el modelo.
Otras cadenas, como JCPenney, también intentaron retirar los cupones y enfrentaron una reacción violenta de los clientes.
En 2020, Bed Bath & Beyond dijo que estaba reduciendo su programa de cupones para impulsar su negocio.
"Confiamos demasiado en el cupón," dijo un ejecutivo en ese momento.
Pero dos años más tarde, los ejecutivos de la empresa calificaron la medida de "gran error," admitiendo que habían juzgado mal cuántos compradores habían llegado a adoptar la cadencia regular de los cupones Big Blue.
"El cupón era tanto su mayor fortaleza como su mayor debilidad," Michael Lasser, analista minorista de UBS, dijo.
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