Hace unos años, un hombre canoso y ligeramente encorvado pidió una mesa para dos en el Sea Lounge, la icónica cafetería del hotel insignia de Taj Hotels en Mumbai. El restaurante estaba lleno de clientes que se sentaban junto a las ventanas y contemplaban cómo el sol se derretía en el Mar Arábigo.
No había mesas libres, ¿podría dar su nombre para la lista de espera? Preguntó la joven anfitriona. “Ratan Tata”, el hombre anotó su nombre y desapareció por los pasillos del hotel antes de que el personal del hotel pudiera ir a buscar al presidente emérito del Grupo Tata, que también es propietario de Taj Hotels.
Tata, que falleció en Mumbai el miércoles, era conocido tanto por su humildad como por su visión expansiva que llevó al grupo a unos ingresos de más de 128.000 millones de dólares en 2022 y a la propiedad de marcas célebres como Jaguar Land Rover y Tetley. Té.
El hombre de 86 años fue llorado como uno de los indios más queridos por ayudar a las empresas indias a alcanzar esa escala, incluso en costas extranjeras, convirtiéndolas en un símbolo de la recién liberalizada economía india.
Tata era “un líder empresarial visionario, un alma compasiva y un ser humano extraordinario”, tuiteó el primer ministro indio, Narendra Modi, poco después del fallecimiento de Tata en un hospital de Mumbai.
Tata tomó las riendas del grupo en 1991, justo cuando India comenzaba a deshacerse de sus políticas proteccionistas de la era socialista. Se propuso transformar el grupo industrial de más de un siglo de antigüedad en un conglomerado global innovador, eficiente en costos y mano de obra.
“Creo que su legado será cómo pensar en grande y audaz”, dijo Ravi Kant, quien fue director ejecutivo y luego vicepresidente de Tata Motors hasta 2014. “Puede que haya algo que ni siquiera exista, pero él podría pensar en algo así. oportunidad y hacerlo realidad”.
A menudo, los caminos correctos a seguir pueden ser largos y arduos, pero esos serían los que vale la pena tomar, le había dicho una vez al presidente del grupo CEAT, Harsh Goenka, cuando pidió orientación, recordó Goenka a Al Jazeera.
De hecho, Tata navegó por la política conflictiva de la India, sus obstáculos regulatorios y su mentalidad proteccionista para trazar un nuevo rumbo para el grupo.
‘Años difíciles’
Cuando Tata fue nombrado presidente del grupo, a los 54 años, era un grupo de empresas divididas y poco controladas a las que le costó poner su sello.
Después de estudiar arquitectura en la Universidad de Cornell, se unió a Tata Steel en Jamshedpur, una de las unidades emblemáticas, como ejecutivo junior. Más tarde, tuvo un éxito desigual en la empresa de electrónica del grupo, National Radio and Electronics (Nelco) y Empress Mills.
«Esos fueron años difíciles, pero él era gentil, de voz suave y permaneció así incluso más tarde», dijo Jehangir Jehangir, asistente ejecutivo de Tata en Nelco.
Esto significó que los altos directivos del grupo, como Russi Mody de Tata Steel y Ajit Kerkar de Indian Hotels, no necesariamente se adhirieron a Tata en los primeros años. Cada uno dirigía su empresa de forma independiente, coleccionaba arte en las cuentas de la empresa y volaba en aviones de la empresa para viajes personales privados.
“Lo vieron [Tata] como bacha [a kid]”, recordó Jehangir.
Tata Sons, el holding del grupo, tenía participaciones en muchas empresas del grupo de tan solo el 3 o el 13 por ciento, lo que las exponía a adquisiciones hostiles. Tata comenzó a consolidar su dominio sobre el grupo sin aumentar personalmente su pequeña participación. También fijó una edad de jubilación de 75 años, lo que provocó la salida de Mody, lideró una espectacular destitución de Kerkar en la sala de juntas y aumentó la participación de Tata Sons en las empresas del grupo.
‘Pensar globalmente’
En 1991, el primer ministro Manmohan Singh comenzó a desmantelar la licencia Raj de la India, que había estado en vigor durante mucho tiempo, que frenó la competencia y exigía que las empresas extranjeras tuvieran un socio nacional. Muchas empresas indias pidieron protección contra la competencia extranjera.
Pero Tata empezó a decirles a los ejecutivos lo contrario. “No deberíamos restringir nuestro pensamiento a la India. Deberíamos pensar globalmente”, dijo un ex alto ejecutivo del grupo Tata, que había trabajado estrechamente con Tata y no quiso ser identificado. “Año tras año, recuerdo haber escrito en sus informes anuales: pensar globalmente”.
Este pensamiento ayudó a las empresas del grupo a salir ilesas de la crisis económica india de principios de la década de 2000.
“Comenzamos a comprar carbón a nivel mundial en lugar de limitarnos a extraer carbón. [domestically]como lo habíamos hecho nosotros”, dijo el ejecutivo del grupo Tata sobre Tata Steel. Tata Motors comenzó a fabricar tintes para Jaguar, Ford y Toyota. «Pasamos de una pérdida de 500 millones de rupias a una ganancia de 500 millones de rupias en sólo unos años», recordó Kant sobre Tata Motors.
También sentó las bases para las adquisiciones globales del grupo. En 2000, Tata Tea adquirió la muy querida marca británica de té Tetley por 431 millones de dólares, lo que la llevó a la prominencia mundial. Pero Tata apenas había comenzado. En 2004, Tata Motors compró la división de vehículos comerciales de Daewoo Motors de Corea del Sur por 102 millones de dólares.
Y luego, en 2007, Tata Steel adquirió la siderúrgica angloholandesa Corus, en lo que fue una de las mayores adquisiciones de su época. El gobierno británico no ayudó a recaudar fondos para la adquisición en el Reino Unido, lo que la convierte en un desafío formidable. Pero la mente de Tata estaba decidida. «Para entonces, teníamos relaciones con banqueros internacionales y pudimos recaudar entre 10.000 y 12.000 millones de dólares por nuestra cuenta», dijo el ex ejecutivo de Tata.
Meses después, Tata Motors adquirió el célebre pero debilitado fabricante de automóviles británico, Jaguar Land Rover (JLR), de Ford Motors. “Cuando vimos los puntos fuertes de Tata Motors y los puntos fuertes de JLR, pensamos que estábamos ante algo grande”, recordó Kant, entonces director ejecutivo de Tata Motors.
Tata y otros ejecutivos de la empresa trabajaron para sacar nuevos modelos y una fabricación eficiente y lograr que la empresa recuperara la rentabilidad en un par de años. “Jaguar era una joya británica que había comprado Ratan Tata”, recuerda haber pensado Goenka de CEAT en ese momento.
Al cabo de unos meses, las aguas se pusieron turbulentas para el grupo. La crisis financiera mundial de 2008 significó una caída de la demanda de acero y la adquisición de Corus se volvió difícil.
Uno de los grandes sueños de Tata era fabricar el coche más barato del mundo en Tata Motors. «Su parte favorita del trabajo era pasar tiempo en el centro de investigación de Tata Motors investigando el diseño de automóviles», dijo Jehangir.
Trabajó estrechamente en el desarrollo del coche. Pero las crecientes protestas por la adquisición de terrenos para establecer la planta de fabricación en el estado de Bengala Occidental significaron que el proyecto tuvo que ser abandonado abruptamente a mitad de camino. Después de reunirse con los ministros principales de varios estados, Tata Motors decidió trasladar su planta en octubre de 2008 a Sanand, en Gujarat, consolidando la imagen favorable a los inversores del entonces ministro principal, Narendra Modi, una gran victoria para él tras los disturbios interreligiosos en su estado. en 2002, lo que había empañado su imagen.
Mientras la planta se trasladaba por todo el país, Tata estaba decidida a cumplir los plazos para el lanzamiento del automóvil.
“Teníamos una fábrica en proceso de desmantelamiento, otra en instalación y otra en producción del automóvil”, recuerda Kant de Tata Motors. «No creo que se haya hecho nunca antes».
En el lanzamiento del Tata Nano en marzo de 2009, Tata dijo: «Una promesa es una promesa». Había cumplido con su fecha de lanzamiento y con el precio de 100.000 rupias (2.000 dólares entonces). Al final, el coche no tuvo éxito y tuvo que ser descatalogado.
‘Formidable’
En 2009, la revista Open de India publicó cintas filtradas de Tata hablando con la cabildera Nira Radia sobre la obtención de licencias de telecomunicaciones para la empresa de telecomunicaciones del grupo. Las cintas lo mostraban hablando informalmente sobre los ministros y el proceso de subasta.
Tata solicitó a los tribunales una orden judicial para evitar una mayor difusión de las cintas. Los editores de Open pidieron ayuda a decenas de abogados en el caso, pero cada uno “les transmitió su arrepentimiento porque no quería enfrentarse a Ratan Tata”, recordó el editor Manu Joseph en un artículo en el HuffPost.
«Estoy seguro de una cualidad obvia de Ratan Tata, y es que es formidable», escribió Joseph en el artículo de 2016.
Fue una cualidad que también subrayó su batalla con su sucesor elegido, Cyrus Mistry. Tata se había retirado en 2012, dejando el grupo en manos de Mistry. Pero las relaciones entre los dos pronto se deterioraron y en 2017 un equipo de búsqueda de ejecutivos contrató a N Chandrasekaran como presidente del grupo.. Había sido el director ejecutivo del negocio de servicios de software del grupo, Tata Consultancy Services.
Trabajo caritativo
Cada vez más frágil, Tata cambió su enfoque hacia el trabajo caritativo a través de Tata Trusts, que posee casi dos tercios de las acciones de Tata Sons y, en consecuencia, del grupo. En 2018, llamó a Jehangir, su exasistente ejecutivo, y le pidió que se uniera a la junta directiva de Tata Trusts.
«Quería mantener los valores y la cultura del grupo», recordó Jehangir. «Él realmente quería que la cultura del grupo permaneciera cuando él no estuviera allí».
En los últimos años, Tata se retiró en su mayor parte de la vista del público. Trabajó en la construcción de una red de hospitales oncológicos y un hospital para mascotas, y apoyó la investigación sobre desarrollo sostenible en el Centro para el Desarrollo Sostenible de Oxford India.
Jan Royall, director de Somerville College, donde se encuentra el centro, se reunió con Tata varias veces durante los últimos meses, incluso en línea cuando no pudieron reunirse en persona.
«Estaba especialmente interesado en la investigación sobre salud y tecnología y siempre demostró un profundo conocimiento de la investigación de vanguardia en esta área en muchas disciplinas», recordó Royall. Incluso durante sus últimos meses, Tata mantuvo sus reuniones. «Era un verdadero académico de corazón, además de un líder visionario».
Tata nunca estuvo casada y no tuvo hijos. Tenía un gran amor por los perros. Una vez, cuando Goenka le preguntó cuál había sido su mayor lujo, Tata respondió que era hacer una piscina para sus perros.
Fue esta vida frugal junto con su elevada ambición corporativa lo que hizo que muchos jóvenes lo idolatraran.
Días antes de su ingreso en el hospital Breach Candy, en el sur de Mumbai, circulaban por la ciudad rumores sobre su mala salud. El siempre modesto Tata había tuiteado que estaba bien, sólo que se sometía a chequeos médicos regulares. “Gracias por pensar en mí”, había tuiteado.
El primer ministro de Maharashtra anunció un funeral de estado para Tata. Los habitantes de Mumbaikar, que durante años habían visto a Tata caminando por las calles de la ciudad con bolsas de compras de tiendas a precios razonables o conduciendo sus propios automóviles, acudieron en masa a su funeral.
